Kanban-Wertflusssteuerung

Projektkontext: Produktentwicklung & Betrieb

Ausgangslage: 60 % operative Tätigkeiten; real nur rund 20 % nutzbare Projektkapazität

Ansatz: Kanban-basierte Wertflusssteuerung mit konsequenter WIP-Limitierung

Beobachtete Wirkung: stabilere Lieferfähigkeit, bessere Lastverteilung und wieder Raum für KVP

Unsere Rolle: Lean-/Kanban-Beratung und Begleitung bei der Einführung einer Kanban-basierten Wertflusssteuerung.

Ein Fachteam stand dauerhaft unter hoher operativer Last. Rund 60 % der verfügbaren Kapazität waren durch laufende operative Tätigkeiten gebunden. Formal sollten die verbleibenden 40 % für Projektarbeit genutzt werden. Nach Administration, Absenzen, Abstimmungen und ungeplanten Zusatzaufgaben blieben in der Realität jedoch nur rund 20 % tatsächlich nutzbare Projektkapazität.

Unter dem Druck von Auftraggebern und Kunden nahm das Team laufend neue Aufgaben an, ohne die reale Kapazität transparent zu machen. Die Folge waren Überlast, hohe Parallelität, verzögerte Projektarbeit und kaum noch Raum für kontinuierliche Verbesserung oder Innovation.

Mit der Kanban-basierten Wertflusssteuerung wurden Arbeitstypen, Kapazitäten und Last sichtbar gemacht. Work-in-Progress wurde konsequent limitiert, Priorisierung und Auftragsannahme wurden neu geregelt und die Steuerungsmeetings auf den tatsächlichen Arbeitsfluss ausgerichtet.

Die Lieferfähigkeit stabilisierte sich, die Last wurde besser verteilt und für kontinuierliche Verbesserung stand wieder Kapazität zur Verfügung. Das Team verfügte zudem über belastbare Daten zur Lastsituation, die in Priorisierungs- und Kapazitätsgespräche mit Auftraggebern und Management eingebracht werden konnten.

Projektkontext: Supply Chain Management

Umfang: ca. 12 Führungskräfte

Ansatz: Aufbau einer Kanban-Flight-Level-Architektur mit Fokus auf der koordinativen Ebene

Beobachtete Wirkung: höhere Transparenz und Priorisierungsfähigkeit; Entlastung der Teilbereichsleitung

Unsere Rolle: Mandatierte Beratung eines Führungsteams mit rund einem Dutzend Führungskräften beim Aufbau und bei der Verankerung einer Kanban-Flight-Level-Architektur.

Ein strategisch relevanter Bereich war stark hierarchisch organisiert. Die Steuerung erfolgte primär über Ressourcen, Zuständigkeiten, Teams und Einzelpersonen. Viel Aktivität war sichtbar, der gemeinsame Arbeits- und Wertfluss über Teamgrenzen hinweg jedoch nur begrenzt. Strategische Initiativen, operative Tätigkeiten und Projektarbeit waren nicht ausreichend miteinander verzahnt.

Der Teilbereichsleiter war stark in operative Klärungen, Priorisierungsfragen und Eskalationen eingebunden. Gleichzeitig fehlte dem Führungsteam ein gemeinsames Steuerungssystem, um Arbeit, Abhängigkeiten, Engpässe und Last transparent zu machen.

Mit einer mehrstufigen Flight-Level-Architektur wurden strategische Priorisierung, teamübergreifende Koordination und operative Umsetzung miteinander verbunden. Insbesondere auf der koordinativen Ebene entstand deutlich mehr Transparenz. Das Führungsteam konnte faktenbasierter priorisieren, Verantwortung breiter übernehmen und die Teilbereichsleitung operativ entlasten.