Stufenentwicklung
Nicht jede Leistungsgrenze ist ein Wissens- oder Kompetenzproblem. Menschen unterscheiden sich auch darin, wie sie Erfahrungen strukturieren, Verantwortung verstehen, unterschiedliche Perspektiven integrieren und mit Widersprüchen oder Mehrdeutigkeit umgehen.
Stufenentwicklung beschreibt qualitative Veränderungen dieser Sinn- und Komplexitätsverarbeitung. Der von ACW verwendete Ansatz knüpft unter anderem an die entwicklungspsychologische Tradition der Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger an und verbindet sie mit einer organisationalen Perspektive.
Dabei ist eine klare Grenze wichtig: Entwicklungsstufen sind keine Rangliste des menschlichen Werts, kein Intelligenztest und kein Ersatz für Fachwissen, Erfahrung oder Persönlichkeit. Für Unternehmen ist nicht die „höchste“ Stufe entscheidend, sondern die Passung zwischen Aufgabenkomplexität, Maturität, Führung und Organisationssystem.
Horizontale und vertikale Entwicklung
Berufliche Entwicklung wird meist als Zuwachs an Wissen und Fähigkeiten verstanden. Diese horizontale Entwicklung erweitert das Repertoire: Menschen lernen neue Methoden, sammeln Erfahrung und bauen Fach- oder Sozialkompetenzen aus.
Vertikale Entwicklung betrifft dagegen die Art, wie Situationen verstanden und verarbeitet werden. Sie verändert nicht primär, was jemand weiss, sondern wie Erfahrungen, Rollen, Beziehungen, Verantwortung und Komplexität interpretiert werden.
Mehr Wissen, Methoden, Erfahrungen und Fähigkeiten.
Leitfrage: Was kann ich zusätzlich?
Qualitative Veränderung der Sinn- und Komplexitätsverarbeitung.
Leitfrage: Wie verstehe und strukturiere ich die Situation?
Beide Formen sind notwendig. Fachkompetenz kann Maturität nicht ersetzen – und Maturität ersetzt kein Fachwissen.
Gerade in anspruchsvollen Führungs- und Veränderungssituationen kann deshalb jemand fachlich hervorragend qualifiziert sein und dennoch an der Komplexität der Aufgabe scheitern. Umgekehrt garantiert hohe Entwicklungsreife keine fachlich gute Leistung.
Was sich mit zunehmender Maturität verändern kann
Modelle der Ich- und Erwachsenenentwicklung beschreiben wiederkehrende qualitative Veränderungen in der Art, wie Menschen sich selbst, andere und komplexe Situationen verstehen. Die folgenden Bereiche sind keine isolierten Fähigkeiten, sondern miteinander verbundene Entwicklungsdimensionen.
Maturität bedeutet damit nicht, „komplizierter“ zu denken. Entscheidend ist, mehr relevante Komplexität verarbeiten und trotzdem handlungsfähig bleiben zu können.
Entscheidend ist nicht „höher“, sondern passend
Stufenmodelle beschreiben eine Entwicklungsrichtung. Für Organisationen folgt daraus jedoch nicht, dass eine möglichst hohe Entwicklungsstufe immer das Ziel wäre.
Eine Tätigkeit mit klaren Regeln, stabilen Abläufen und eindeutigen Verantwortlichkeiten stellt andere Anforderungen als eine Rolle, in der widersprüchliche Interessen, langfristige Wirkungen und hohe Unsicherheit gleichzeitig integriert werden müssen.
Problematisch wird es in zwei Richtungen: Verlangt eine Aufgabe dauerhaft mehr Differenzierungs- und Integrationsleistung, als zuverlässig getragen werden kann, entstehen leicht Überforderung, starke Vereinfachung, Rückdelegation oder formale Anpassung. Umgekehrt kann ein enges System vorhandene Fähigkeiten blockieren, wenn Entscheidungsräume, Regeln oder Führung deutlich weniger Komplexität zulassen, als Menschen sinnvoll verarbeiten könnten.
Die organisationale Kernfrage lautet deshalb nicht: „Welche Stufe ist besser?“ Sondern: „Welche Entwicklungsleistung verlangt diese Aufgabe – und wie gut passen Mensch, Rolle und System zueinander?“
Kompetenz beeinflusst, ob jemand eine Aufgabe fachlich lösen kann. Maturität beeinflusst, welche Komplexität dieser Aufgabe jemand stabil erfassen und tragen kann.
Stufenentwicklung und Führung
Mit wachsender Führungsverantwortung steigen häufig die Anforderungen an Perspektivenübernahme, Selbstreflexion, Konfliktfähigkeit und den Umgang mit Unsicherheit. Führung muss unterschiedliche Interessen, Zeithorizonte und Systemwirkungen miteinander verbinden und trotzdem Entscheidungen ermöglichen.
Eine Führungsposition sagt jedoch nichts Verlässliches über die individuelle Entwicklungsreife aus. Status, Fachkompetenz, Erfahrung und Maturität sind unterschiedliche Dimensionen.
Aus ACW-Perspektive ist deshalb zu prüfen, ob die Denk- und Handlungslogik einer Führungskraft zur tatsächlichen Komplexität ihrer Aufgabe und zum Führungssystem passt. Gerade strategische Führung und tiefgreifende Transformation stellen Anforderungen, die mit Methodenwissen allein nicht abgedeckt werden.
Agile Transformation als Passungsprobe
Agile Organisationsmodelle verlagern Entscheidungs- und Koordinationsleistungen. Je nach Ausgestaltung verlangen sie mehr Selbststeuerung, Verantwortungsübernahme, Konfliktbearbeitung, Transparenz und dezentrale Abwägung.
Sind Mitarbeitende, Führung oder Transformationsverantwortliche diesen Anforderungen nicht ausreichend gewachsen, kann sich die Form verändern, während die zugrunde liegende Steuerungslogik bestehen bleibt: Teams heissen selbstorganisiert, wichtige Entscheidungen bleiben zentral; neue Rollen werden eingeführt, ohne entsprechende Verantwortung zu übertragen.
Das Ergebnis kann methodische Agilität ohne organisationale Agilität sein. Methoden, Rollen und Rituale werden nach Rezeptbuch eingeführt, obwohl das System die dafür notwendige Verantwortungs- und Führungslogik noch nicht trägt.
Organisationsmodelle stellen Entwicklungsanforderungen
Organisationsinstrumente sind nicht neutral. Dezentralisierung, Selbstorganisation, OKR, Delegationsmodelle, agile Rollen oder transparente Steuerungssysteme enthalten Annahmen darüber, wie Menschen Verantwortung übernehmen, Prioritäten abwägen und miteinander entscheiden.
Damit entsteht eine oft übersehene Konsequenz: Wer ein Organisationsmodell einführt, führt gleichzeitig Anforderungen an menschliche und organisationale Fähigkeiten ein.
Verlangt, Entscheidungen im Gesamtkontext abzuwägen und Verantwortung für Folgen zu übernehmen.
Verlangt Priorisierung, Konfliktfähigkeit und Orientierung ohne permanente hierarchische Auflösung.
Verlangt einen konstruktiven Umgang mit Sichtbarkeit, Fehlern, Unsicherheit und unterschiedlichen Leistungsständen.
Das gilt ebenso für die Menschen, die solche Veränderungen gestalten. Projektleitungen, Führungskräfte, Coaches und externe Berater benötigen nicht nur Fach- und Methodenkompetenz. Sie müssen auch die Komplexität des angestrebten Systems verarbeiten können. Andernfalls besteht die Gefahr, dass anspruchsvolle Organisationsmodelle auf einfache Rezepte reduziert werden.
Die Entwicklungsfähigkeit der Transformationsverantwortlichen ist deshalb selbst Teil der Transformationsfähigkeit einer Organisation.
Entwicklung ermöglichen – ohne Menschen zu etikettieren
Wissen kann vermittelt, ein Prozess trainiert und ein Werkzeug eingeübt werden. Vertikale Entwicklung lässt sich dagegen nicht einfach durch einen Kurs „installieren“. Sie kann durch anspruchsvolle Erfahrungen, Reflexion, Feedback, neue Perspektiven und wachsende Verantwortung angeregt werden – braucht aber Anschlussfähigkeit und Zeit.
Stufenentwicklung ist deshalb kein Instrument zur schnellen Schubladisierung von Mitarbeitenden. Seriöse Standortbestimmung fragt, welche Denk- und Handlungsmuster heute tragfähig sind, welche Anforderungen eine Rolle oder ein System stellt und wo relevante Spannungen oder Entwicklungsmöglichkeiten liegen.
Für Unternehmen liegt der Nutzen nicht in möglichst vielen Stufenbezeichnungen. Er liegt in einem zusätzlichen Diagnoseblick: Wo passen Aufgabenkomplexität, Maturität, Führung und Organisationssystem zusammen – und wo nicht? Genau diese Kohärenz entscheidet mit darüber, ob Strategie, Transformation und moderne Organisationsmodelle im Alltag tatsächlich getragen werden können.
Literatur
Loevinger, Jane; Blasi, Augusto (1976): Ego Development: Conceptions and Theories. Jossey-Bass, San Francisco. ISBN 978-0-87589-275-7.
Küchler, Barbara; Klein, Gerhard (2021): Stufenentwicklung in der Praxis: Evolutionäre Entwicklung von Menschen und Organisationen. 2. Auflage. BoD – Books on Demand, Norderstedt. ISBN 978-3-7534-4313-3.