Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Agilität versprechen schnellere Entscheidungen, bessere Zusammenarbeit und anpassungsfähigere Organisationen. Entsprechend häufig werden Hierarchien reduziert, Entscheidungsbefugnisse in Teams verlagert und Führungskräfte zum Loslassen aufgefordert. Trotzdem bleibt die erwartete Wirkung vieler Transformationsvorhaben aus. Die Ursache liegt dabei oft weder in einer ungeeigneten Methode noch pauschal bei der Belegschaft. Viel häufiger passen die Anforderungen des neuen Organisationsmodells, die vorhandenen Fähigkeiten, das Führungssystem, die sozialen Strukturen und die Komplexität der Aufgabe nicht ausreichend zusammen.

Verantwortung übertragen ist einfach – sie tragen zu können ist anspruchsvoller

Eine Organisation lässt sich formal erstaunlich schnell verändern. Rollen können neu definiert, Entscheidungsbefugnisse verschoben, Hierarchiestufen reduziert und neue Prozesse eingeführt werden. Individuelle und soziale Fähigkeiten entwickeln sich dagegen nicht auf Knopfdruck. Genau hier liegt ein zentraler Denkfehler vieler Transformationsvorhaben: Aus der formalen Übertragung von Verantwortung wird vorschnell auf die Fähigkeit geschlossen, diese Verantwortung auch sinnvoll wahrnehmen zu können.

Man kann einem Mitarbeiter Entscheidungsbefugnisse übertragen. Man kann ihm aber nicht gleichzeitig per Organigramm die Fähigkeit übertragen, komplexe Zielkonflikte abzuwägen, widersprüchliche Perspektiven zu integrieren oder die Auswirkungen seiner Entscheidung auf das Gesamtsystem zu beurteilen.

Man kann einem Team formell Eigenverantwortung geben. Damit ist aber noch lange nicht sichergestellt, dass dieses Team Konflikte konstruktiv lösen, gemeinsame Prioritäten setzen oder die Interessen des eigenen Bereichs zugunsten eines übergeordneten Ergebnisses zurückstellen kann. An dieser Stelle wird aus einer Strukturveränderung eine Entwicklungsaufgabe.

Die Stufenentwicklung beschreibt, dass sich Wahrnehmung, Denken und Handeln im Verlauf der persönlichen Entwicklung strukturell erweitern. Mit späteren Entwicklungsstufen wachsen unter anderem die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme, der Umgang mit Komplexität und Ambiguität sowie die Möglichkeit, das eigene Handeln stärker in grössere Zusammenhänge einzuordnen. Solche Entwicklungen bauen aufeinander auf; sie lassen sich nicht durch einen neuen Prozessbeschrieb oder ein Organigramm ersetzen.

Nicht die modernste, sondern die passende Organisationsform

Ein weiterer verbreiteter Denkfehler besteht darin, Organisationsmodelle auf einer einfachen Skala zwischen «alt» und «modern» einzuordnen. Hierarchie gilt dann als überholt, Partizipation als fortschrittlich, klare Führung als Command & Control und Selbstorganisation als grundsätzlich überlegen. Diese Betrachtung greift zu kurz, denn eine Organisationsform hat zunächst den Zweck, eine bestimmte Aufgabe möglichst wirkungsvoll zu bewältigen. Entscheidend ist deshalb weniger, wie modern sie aussieht, sondern wie gut sie zur Komplexität und Unberechenbarkeit der Aufgabe passt.

Eine Feuerwehr im konkreten Einsatz benötigt andere Strukturen als ein Unternehmen, das ein völlig neues Geschäftsmodell entwickelt. Beim Brand eines Hauses muss nicht zuerst partizipativ ausgehandelt werden, wer welche Rolle übernehmen möchte. Die Situation kann hochgradig unberechenbar sein, die Art der Aufgabe ist jedoch grundsätzlich bekannt. Eingespielte Routinen, klare Zuständigkeiten und eindeutige Führung erzeugen hier Geschwindigkeit und Sicherheit. Bei echter Innovation liegen andere Bedingungen vor: Weder Problem noch Lösung sind vollständig bekannt, Hypothesen müssen entwickelt, Experimente durchgeführt und unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt werden. Eine Organisationsform, die bei einer klar definierbaren Krisenlage hervorragend funktioniert, kann unter solchen Bedingungen an ihre Grenzen geraten.

Spätere Entwicklungsstufen machen frühere Organisationsformen deshalb nicht falsch. Sie erweitern vielmehr das verfügbare Kompetenzspektrum und damit die Fähigkeit, anspruchsvollere Aufgaben zu bewältigen. Die Stufenentwicklung ist keine moralische Rangordnung. Die entscheidende Frage lautet nicht, welche Organisationsform am fortschrittlichsten erscheint, sondern welche Fähigkeiten eine konkrete Aufgabe tatsächlich verlangt.

Selbstorganisation hat unterschiedliche Reichweiten

Auch der Begriff Selbstorganisation wird häufig zu undifferenziert verwendet. Ein Mitarbeiter kann seine persönliche Arbeit selbständig planen und strukturieren. Ein Team kann Aufgaben gemeinsam priorisieren und verteilen. Mehrere Teams können sich entlang eines Wertflusses bereichsübergreifend koordinieren. Und eine ganze Organisation kann in hohem Mass dezentral Entscheidungen treffen und ihre Strukturen laufend an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. All diese Formen haben mit Selbstorganisation zu tun, stellen aber deutlich unterschiedliche Anforderungen.

Auf einer gemeinschaftsbestimmten Entwicklungsstufe können Mitarbeiter bekannte und wiederkehrende Aufgaben sehr gewissenhaft und zuverlässig ausführen; klare Erwartungen, Rollen und Regeln geben Orientierung. Mit einer rationalistischen Entwicklungslogik wächst die individuelle Selbständigkeit deutlich. Fachexperten strukturieren ihre Arbeit selbst, orientieren sich an Methoden und Standards, analysieren schlecht strukturierte Probleme und verbessern ihre Arbeitsweise. Diese Expertenlogik ist eine grosse Stärke vieler heutiger Unternehmen, sie bleibt aber häufig stark an die eigene Fachperspektive gebunden.

Für wirkungsvolle Selbstorganisation im Team werden zusätzliche Fähigkeiten wichtig: gegenseitige Abhängigkeiten erkennen, andere Sichtweisen ernsthaft verstehen, gemeinsame Ziele gegenüber Einzelinteressen priorisieren und Verantwortung für ein übergreifendes Ergebnis übernehmen. Mit der eigenbestimmten Entwicklungsstufe wächst der natürliche Zugang zu Kooperation, Ergebnisorientierung und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Noch anspruchsvoller wird Selbstorganisation über einzelne Teams hinaus, weil Zielkonflikte, Ambiguitäten und unerwünschte Nebenwirkungen zunehmen und das eigene Handeln immer stärker im Gesamtsystem beurteilt werden muss.

 

Das Modell sollte dabei nicht dazu verwendet werden, Personen vorschnell in Schubladen einzuordnen. Reife ist keine Berufsbezeichnung und keine Charakterbewertung. Entscheidend ist, welche Denk- und Handlungslogik in einer konkreten Situation verfügbar ist und welche Anforderungen das organisatorische Umfeld stellt. Kohärenz ist der Prüfstein.

Wenn das Zielmodell der Entwicklung vorauseilt

Viele Schwierigkeiten in Transformationsvorhaben lassen sich aus einer Diskrepanz zwischen gewünschtem Zielmodell und tatsächlichem Entwicklungsstand erklären. Eine Firma definiert beispielsweise eine weitgehend selbstorganisierte Zielorganisation. Teams sollen eigenverantwortlich arbeiten, Führungskräfte sich aus der operativen Steuerung zurückziehen, Entscheidungen werden dezentralisiert und verschiedene Bereiche sollen sich über gemeinsame Wertströme koordinieren. Das neue Modell verlangt damit Fähigkeiten, die möglicherweise deutlich über die heute stabil verfügbaren Fähigkeiten grosser Teile der Organisation hinausgehen.

Formell wird Verantwortung übertragen, die dafür notwendigen Kompetenzen und Rahmenbedingungen entwickeln sich jedoch nicht automatisch mit. Entscheidungen bleiben liegen oder wandern wieder nach oben, Teams geraten in Zielkonflikte, informelle Hierarchien ersetzen die offiziell reduzierten formalen Strukturen und zusätzliche Meetings oder Regelwerke sollen die entstandene Unsicherheit auffangen. Irgendwann entsteht der Eindruck, Selbstorganisation funktioniere eben nicht. Die interessantere Frage lautet jedoch, ob die Organisation für die verlangte Form der Selbstorganisation bereits ausreichend vorbereitet war.

Dabei wäre es ebenso falsch, nun lediglich die Reifestufe einzelner Mitarbeiter verantwortlich zu machen. Organisationen sind Systeme. Für eine belastbare Diagnose betrachten wir deshalb fünf miteinander verzahnte Elemente: die individuelle Reife und Kompetenzen, die Reife des Sozialsystems, die Reife des Führungssystems, die Reife der Organisationsinstrumente sowie die Komplexität der Aufgabe. Zwischen diesen Elementen bestehen vielfältige Wechselwirkungen. Die Aufgabenkomplexität stellt Anforderungen an Organisationsinstrumente und Führung; das Führungssystem prägt das Verhalten der Belegschaft; Prozesse, Zielsysteme und Managementinstrumente beeinflussen wiederum Zusammenarbeit und Entscheidungsverhalten.

 

Ein Team kann sehr wohl zur Eigenverantwortung fähig sein und trotzdem kaum selbständig handeln, wenn jede relevante Entscheidung durch mehrere Genehmigungsstufen laufen muss. Eine Führungskraft kann Selbstorganisation fordern und sie gleichzeitig durch permanente operative Eingriffe verhindern. Ein Unternehmen kann bereichsübergreifende Ergebnisverantwortung verlangen und seine Führungskräfte weiterhin ausschliesslich nach dem Erfolg ihres eigenen Bereichs messen. Ebenso können OKR, Kanban oder agile Rollen eingeführt werden, während Budgetierung, Aufbauorganisation, Zielsysteme und Machtstrukturen weiterhin eine gegenteilige Logik fördern.

Dann ist nicht primär die Methode das Problem. Das System widerspricht sich selbst. Die ergiebigere Frage lautet deshalb nicht: «Warum übernehmen unsere Mitarbeiter keine Verantwortung?», sondern: «Welche Elemente unseres Systems verhindern, dass Verantwortung sinnvoll übernommen werden kann?» Genau diese Verschiebung vom beobachteten Verhalten hin zur Ursache verändert die Qualität einer Organisationsanalyse.

Die Maturität der Transformation beginnt bei ihren Gestaltern

Nicht nur die Organisation, die sich verändern soll, verfügt über einen bestimmten Entwicklungsstand. Dasselbe gilt für diejenigen, die den Veränderungsprozess gestalten. Führungskräfte, interne Change-Verantwortliche, Organisationsentwickler und externe Berater betrachten eine Organisation immer durch ihre eigene Wahrnehmungs- und Handlungslogik. Diese beeinflusst, welche Zusammenhänge überhaupt erkannt werden, welche Ursachen einem Problem zugeschrieben werden und welche Intervention daraus abgeleitet wird.

Gerade für Führungskräfte ist dieser Zusammenhang bedeutsam. Die Fachliteratur zur Ich-Entwicklung und Führung beschreibt einen Zusammenhang zwischen späteren Entwicklungsstufen und höherer Wirksamkeit in Veränderungsprozessen. Auch in der praktischen Organisationsentwicklung zeigt sich immer wieder, dass die Maturität der Führung an der Spitze zu einer Begrenzung für die Entwicklung der Gesamtorganisation werden kann. Eine Führungskraft kann Selbstorganisation kaum glaubwürdig fördern, wenn sie gleichzeitig jede wesentliche Entscheidung kontrollieren möchte.

 

Der gleiche Grundsatz gilt für Change-Verantwortliche und externe Beratung. Methodenkompetenz und organisationale Reife sind nicht dasselbe. Eine Transformation kann methodisch ausgesprochen professionell aufgesetzt sein: Rollen sind sauber definiert, Prozesse dokumentiert, Boards aufgebaut, Zielsysteme eingerichtet und agile Routinen implementiert. Trotzdem kann die Wirkung hinter den Erwartungen zurückbleiben, wenn die zugrunde liegende Gestaltungslogik vor allem mit Standards, Methoden und linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen arbeitet.

Bei komplizierten Problemen ist eine solche Expertenlogik ausgesprochen leistungsfähig. Komplexe soziale Systeme verlangen jedoch zusätzliche Fähigkeiten. Informelle Macht, Vertrauen, unterschiedliche Interessen, soziale Dynamiken, verschiedene Entwicklungsstände und längerfristige Nebenwirkungen lassen sich nicht wie technische Prozessparameter behandeln. Ein Kanban-System kann deshalb methodisch korrekt aufgebaut sein und trotzdem keinen echten Wertfluss erzeugen. Ein agiles Rollenmodell kann lehrbuchkonform eingeführt sein und im Alltag dennoch nach klassischer Hierarchielogik funktionieren. Die Methode wurde dann möglicherweise intellektuell richtig verstanden, aber mit einer Denk- und Handlungslogik angewandt, die der tatsächlichen Komplexität des Systems noch nicht ausreichend gerecht wird.

Gerade hier trennt sich Methodenwissen von wirkungsvoller Organisationsentwicklung. Wer eine Transformation begleitet, muss nicht nur wissen, wie ein Instrument funktioniert, sondern erkennen können, wann es zur Aufgabe, zur Führung und zum vorhandenen Entwicklungsstand passt – und wann nicht.

Die nächstmögliche Organisation entwickeln

Transformationsvorhaben werden häufig vom gewünschten Zielbild her gedacht: Wo wollen wir in drei oder fünf Jahren stehen, wie soll unsere zukünftige Organisation funktionieren und welche Rollen oder Entscheidungsmodelle wollen wir etablieren? Diese Fragen sind sinnvoll, reichen aber nicht. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage, welchen nächsten Entwicklungsschritt die Organisation heute tatsächlich bewältigen kann.

Eine ausgeprägte Expertenorganisation muss nicht unmittelbar in eine vollständig selbstorganisierte, visionär-partizipative Organisation springen. Häufig liegt der wirkungsvollere Schritt zunächst in der Entwicklung zu einer leistungs- und ergebnisorientierten Organisation. Fachexperten beginnen stärker bereichsübergreifend zu denken, an die Stelle lokaler Ressourcenauslastung tritt die gemeinsame Steuerung von Wertflüssen, Ziele werden stärker mit dem Gesamtergebnis verknüpft und Führung entwickelt sich von fachlicher Detailsteuerung in Richtung Zielorientierung, Rahmensetzung und Unterstützung. Teams lernen, gemeinsam Prioritäten zu setzen und Verantwortung für Ergebnisse statt nur für einzelne Tätigkeiten zu übernehmen.

Entwicklung ist besonders wirksam, wenn Anforderungen und vorhandene Fähigkeiten nahe genug beieinanderliegen: anspruchsvoll genug, um Lernen auszulösen, aber nicht so weit auseinander, dass dauerhafte Überforderung entsteht. Das langfristige Ziel darf ambitioniert sein. Der Weg dorthin sollte jedoch aus anschlussfähigen Entwicklungsschritten bestehen, die vom bestehenden System getragen werden können.

Gute Organisationsentwicklung baut nicht die höchstmögliche Organisation. Sie baut die nächstmögliche.

Damit verändert sich auch die Rolle der Führung. Mehr Selbstorganisation bedeutet nicht weniger Führung, sondern eine anspruchsvollere Form davon. Je grösser die Eigenverantwortung der Teams wird, desto weniger kann eine Führungskraft jede einzelne Entscheidung vorgeben. Gleichzeitig steigt ihre Verantwortung dafür, Orientierung zu schaffen, strategische Zusammenhänge verständlich zu machen, Entscheidungsräume sauber zu definieren, widersprüchliche Ziele aufzulösen und autonome Einheiten wirkungsvoll miteinander zu verzahnen. Selbstorganisation reduziert operative Steuerung, erhöht aber die Anforderungen an die Qualität der Führung.

Fazit

Selbstorganisation lässt sich organisatorisch ermöglichen, aber nicht verordnen. Entscheidungsrechte können verschoben, Rollen verändert und Hierarchien reduziert werden. Ob daraus tatsächlich mehr Eigenverantwortung, bessere Zusammenarbeit und höhere Anpassungsfähigkeit entstehen, hängt davon ab, ob die verschiedenen Elemente der Organisation die damit verbundenen Anforderungen tragen können.

Ebenso entscheidend ist die Maturität derjenigen, die eine Transformation gestalten. Führungskräfte, Change-Verantwortliche und externe Begleiter beeinflussen mit ihrer eigenen Wahrnehmungs- und Handlungslogik, welche Probleme sie erkennen und welche Lösungen sie für angemessen halten. Eine moderne Methode kann deshalb in einer unpassenden Umgebung ebenso wirkungslos bleiben wie ein hervorragend gestaltetes Zielmodell, das seiner Organisation mehrere Entwicklungsschritte voraus ist.

Die Qualität von Organisationsentwicklung zeigt sich nicht daran, wie modern ihr Zielbild aussieht. Sie zeigt sich daran, wie präzise Ausgangslage, Aufgabe, Führungssystem und nächste Entwicklungsschritte verstanden und aufeinander abgestimmt werden.

Wie viel Selbstorganisation kann Ihre Organisation heute bereits tragen – und was müssen Sie entwickeln, damit morgen mehr möglich wird?

Vertiefende Lektüre

Barbara Küchler und Gerhard Klein: Stufenentwicklung in der Praxis. Vertiefung zur individuellen und organisatorischen Stufenentwicklung und deren Anwendung in der Organisationspraxis.

L. David Marquet: Turn the Ship Around! Praxisnahes Beispiel dafür, wie Führung Verantwortung schrittweise dezentralisieren und Entscheidungsfähigkeit aufbauen kann.

Richard Sheridan: Joy, Inc. Einblick in eine konsequent gestaltete Arbeitsorganisation mit hoher Transparenz, Zusammenarbeit und Verantwortung.

Barbara Küchler und André Wermelinger: «Selbstorganisation im Kontext der Stufenentwicklung», in Modelle und Methoden der Selbstorganisation (2024). Fachbeitrag zum stufenweisen Aufbau individueller, teamorientierter und organisationsweiter Selbstorganisation sowie zu deren Zusammenspiel mit Führung und Organisationsgestaltung.