Gute Prozesse sind die Basis für mehr Effizienz in Ihren Wertschöpfungsketten und ein wichtiger Hygienefaktor für zufriedenere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In der Praxis finden sich vielzählige und erhebliche Verbesserungspotentiale in fast allen Organisationen, die sich verhältnismässig einfach korrigieren lassen. Meist fehlen dem Unternehmen aber das Fachwissen zur Prozessoptimierung und vermeintlich auch die Zeit für kontinuierliche Verbesserungsmassnahmen. Ein erfahrener Lean Management Experte kann zusammen mit den Fachexperten des Unternehmens mit geringem Aufwand erhebliche Verbesserungspotentiale aufdecken und die Umsetzung der Massnahmen in verkraftbare Einzelschritte unterteilen helfen.

Man ahnt meist schon nach einem ersten Kaffeepausengespräch oder Interview, wie gross die Optimierungspotentiale in den Prozessen des Unternehmens sind. Neben erheblichen und kostspieligen Ineffizienzen schlägt das meist auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Eine enorme Verschwendung von Ressourcen, oder, wie der Produktionsleiter bei Toyota, Taiichi Ōno, es nannte: Muda!

Die in der Praxis fast in jeder Firma und in jedem Team gesehenen Verschwendungsarten lassen sich in übergreifenden Begriffen zusammenfassen. Verhältnismässig einfach aufzufinden sind Fehler und Qualitätsmängel, die im Nachgang aufwändig korrigiert werden müssen. Auch den langen, zeit- und energieaufwändigen Transportwegen und den schlecht eingerichteten Arbeitsplätzen mit unnötigen Abläufen der Mitarbeiter kommt man noch recht einfach auf die Spur. Versteckter und ohne Verständnis für die Flusstheorie (siehe hierzu mein Artikel über die Wertflusssteuerung) nicht mehr offensichtlich, ist das Auffinden von Überproduktion, Warte- und Liegezeiten und unnötig grossen Lagerbeständen. In den meisten mir bekannten Fällen komplett ausgeblendet ist das nicht genutzte Wissenspotential der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es erstaunt mich auch, wie oft ich unklare Zuständigkeiten vorfinde, Doppelspurigkeiten, nicht vorhandene oder am Ziel vorbeischiessende Anreizsysteme, unklare Beauftragungen, nicht dokumentierte Prozesse, etc.

Das Analysieren und Verbessern von Prozessen will gelernt sein. Neben einer wirkungsvollen Methodik zählen insbesondere auch die Berufserfahrung und das präzise Zuhören und geschickte Moderieren der Workshops mit den firmeneigenen Experten. Viele Potentiale kommen erst an die Oberfläche, wenn man gezielt nachfragt, manchmal auch penetrant und eingehend, beispielsweise über das Anwenden der 5-Why-Methode, um bis an den Ursprung der Problematik vordringen zu können.

Auftragsklärung und Evaluation des Wertstromteams

In einem ersten Schritt werden zusammen mit dem Auftraggeber die Rahmenbedingungen geklärt: Wo startet der zu analysierende Wertstrom genau? Wo endet dieser? Nicht selten werden hier bereits wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen, wie gut die unterschiedlichen Prozessketten der Firma auf die Befriedigung der internen und externen Kundenbedürfnisse abgestimmt und ineinander verzahnt sind.

In grösseren Unternehmen ist es oft sinnvoll, mittels einer Auftragsstrukturanalyse zunächst einmal die vielfältigen Wertströme zu identifizieren und zu gewichten: Wo stecken die grossen Verbesserungspotentiale? Welche dieser Potentiale können mit dem geringsten Aufwand korrigiert werden. Darauf basierend geht man die Optimierung der einzelnen Wertströme Schritt für Schritt entlang der Prioritäten und entlang der verfügbaren Ressourcen an.

Von zentraler Wichtigkeit ist bei der Auftragsklärung die Evaluation des Wertstromteams. Man möchte mit möglichst wenigen Personen die ganze Wertschöpfungskette End-to-End abdecken, inhaltlich verstehen und visualisieren können. Auch komplexere Wertströme lassen sich in der Regel mit 8-15 Personen überblicken, eine optimale Teamgrösse, um im Workshopmodus arbeiten zu können.

Weiter ist es wichtig zu definieren, wer für den Prozess aktuell oder später (erstaunlich wie oft Unternehmen keine Prozessverantwortlichen ernannt haben) Verantwortung übernimmt. Beim sogenannten Wertstromowner oder der Wertstromownerin läuft die Prozessverantwortung zusammen. Eine Art Projektleiter für die Umsetzung der gemeinsam analysierten Verbesserungsmassnahmen.

Von zentraler Bedeutung ist das Einbinden des Auftraggebers. Dieser muss mit seiner Position im Unternehmen sicherstellen können, dass auch team- und bereichsübergreifende Massnahmen umgesetzt werden können und nicht an Partikularinteressen und unterschiedlichen Prioritäten scheitern. In unseren Anfängen haben wir zu oft riesige Verbesserungspotentiale erarbeitet, deren Umsetzung an der Verfügbarkeit von Ressourcen und Prioritäten scheiterten. Das verhindern wir heute schon bei der Auftragsklärung und starten die Analyse- und Verbesserungsworkshops erst nach der positiven Bestätigung des Auftraggebers, die erarbeiteten Massnahmen auch umzusetzen.

Ist-Prozess erfassen

Jetzt wird der Prozess auf einem grossen Whiteboard, einer freien Wand und Packpapier oder auch online auf einem geeigneten Tool zusammen Schritt für Schritt aufgezeichnet. Welche Rollenträger sind in den Prozess involviert? Was ist die erste Tätigkeit im Ablauf? Welches ist die letzte Tätigkeit?

Das Aufzeichnen der Ist-Situation dauert je nach Komplexität des Prozesses und je nach Motivation des Teams zwischen ein paar wenigen Stunden bis zu rund einem Tag.

Wichtig ist zu verstehen, warum wir gemeinsam im Workshopmodus diesen Prozess akribisch aufzeichnen wollen. Oft murrt das Team in den ersten 15 Minuten am früheren Morgen etwas: «Warum müssen wir das Aufzeichnen, das ist doch im Prozessdokument abgelegt?» Oder auch: «Wir kennen den Prozess doch alle, das Aufzeichnen ist schade für die Zeit». Ich lächle dann jeweils und bitte das Team, die ersten 15 Minuten abzuwarten. Normalerweise entstehen bereits bei den ersten zwei/drei Prozesstätigkeiten schon unzählige Fragen, wer für was genau zuständig ist und dort genau welche Tätigkeit ausübt. Spätestens jetzt haben alle Teilnehmer verstanden, weshalb wir den Ist-Prozess aufnehmen.

Das Aufzeichnen der Ist-Situation verfolgt mehrere Ziele

• Als Moderator und Lean Manager interessiert mich so gut wie gar nicht, wie der Prozess allenfalls irgendwo dokumentiert ist. Was mich wirklich interessiert ist, wie der Prozess in Tat und Wahrheit in der Praxis gelebt und verstanden wird.
• Ich lege den Fokus der Moderation nicht auf die möglichst akribische Aufnahme des Prozesses selbst, sondern auf die Aufnahme aller Unstimmigkeiten und Verbesserungspotentiale, die sogenannten Kaizen-Blitze. Meist haben wir zum Schluss mindestens ebenso viele roten Kaizen-Blitze wie Tätigkeiten im Prozess. Nicht selten starten wir die Prozessaufnahme mit drei/vier Kaizen-Blitzen, bevor wir uns über die erste Tätigkeit geeinigt haben.
• Die in den Wertstrom involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen sich nicht immer gegenseitig. Selbst wenn sie regelmässig im Prozess einander Dinge übertragen, haben sie sich unter Umständen noch nie physisch gesehen. Die Wertstromanalyse fördert nicht nur die zwischenmenschliche Ebene, sie deckt oft auch unsinnige Arbeitsschritte oder fehlerhafte Liefererzeugnisse auf. Kürzlich beispielsweise, als der involvierte Controller bemerkte, dass er bisher immer das falsche KPI für seinen Management-Rapport auswertete.

Am Ende der Ist-Aufnahme werden optimalerweise der Auftraggeber oder auch weitere Stakeholder aus dem Management zu einer kleinen Präsentation eingeladen. Die vielen roten Kaizen-Blitze auf der Wand sprechen jeweils für sich selbst. Normalerweise hat das Team im Anschluss einen Freipass vom Management zur Optimierung des Prozesses. So oder so kann das Team erstmals faktenbasiert und visuell aufzeigen, wo die Probleme stecken und wie gross die Verbesserungspotentiale in etwa sein könnten.

Prozessvision und Guidelines definieren

Mittels eines sogenannten Nordsterns wird eine langfristige Prozessvision erarbeitet. Wird dieser Prozess in fünf oder zehn Jahren überhaupt noch benötigt? Wird der Prozess eines Tages vollautomatisiert ablaufen? Kann er von physischen Arbeitsschritten auf Online Tools verlagert werden? Diese Prozessvision ist richtungsweisend für alle kleineren Prozessanpassungen, die zwischenzeitlich ablaufen.

Mittels der sogenannten Design Principles setzt sich das Wertstrom-Team selbst Leitplanken. Gibt es rechtliche Vorgaben, die im Prozess eingehalten werden müssen? Setzt der Prozess beispielsweise auf systemtechnischen Plattformen auf, die anhand dieser Wertstromanalyse kaum verändert werden können?

Soll-Prozess designen

Nun wird auf einem frischen, weissen Papier der realistisch umsetzbare, zukünftige Soll-Prozess entworfen. Das dauert in der Regel weniger lang als das Aufzeichnen des Ist-Prozesse und ist somit ebenfalls meist in einigen wenigen Stunden abgeschlossen. Erneut werden, wie bei der Aufnahme des Ist-Prozesses, zunächst die Rollenträger aufgezeichnet. Braucht es alle diese Rollen noch? Kann etwas zusammengefasst werden? Oder benötigt es eine zusätzliche Rolle, die heute nicht existiert?

In der Regel sieht der Soll-Prozess erheblich einfacher, kürzer und übersichtlicher aus als der Ist-Prozess. Können Teile des Prozesses automatisiert werden, verschieben sich Prozessschritte in die unterste Zeile, die wir meist «System» nennen.

Ableiten und Umsetzen von Massnahmen

Mit dem neu designten Soll-Prozess sind meist der Grossteil der Kaizen-Blitze gelöst. Trotzdem müssen jetzt alle Kaizen-Blitze einzeln überprüft werden. Unklare Zuständigkeiten, wissens- und schulungsbedingte Qualitätsmängel, etc. sind auch im neuen Prozess noch nicht zwingend adressiert.

Zunächst werden die noch ungelösten Kaizen-Blitze aufgelistet, eventuell in Themenbereiche zusammengeführt und dann bezüglich ihres Potentials und Aufwandes priorisiert. Der Moderator versucht hier das Team vor sich selbst zu schützen. Wohlwissend, dass es meist nicht möglich ist, alle Themen sofort anzugehen und umzusetzen. In einem ersten Schritt sollen die wichtigsten zwei/drei Verbesserungsmassnahmen angegangen werden, alle anderen Verbesserungspotentiale müssen warten.

Die priorisierten Kaizen-Blitze werden nun einzeln diskutiert. Die abgeleiteten Massnahmen sollen möglichst Ursachen beheben, keine Symptome bekämpfen. Hierfür setzen wir eine ganze Reihe an möglichen Lean Methoden ein, beispielsweise die sogenannte Z-Methode, mit welcher wir Schritt für Schritt in kleinen Teams saubere Problembeschreibungen erstellen, differenziert nach den Ursachen suchen und davon wirkungsvolle Massnahmen ableiten.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie schwerfällig und zäh es selbst hochausgebildeten und studierten Menschen fällt, ein Symptom sauber von einer Ursache zu unterscheiden. Meist sehen die Teams auch nur die fachtechnischen oder prozessbasierten Herausforderungen und blenden soziale Spannungen, Anreizsysteme und unterschiedliche Reife- und Entwicklungsstufen der in den Prozess involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter komplett aus.

Umsetzung in Drum Beat Workshops

Die Umsetzung der Massnahmen erfolgt schlussendlich in sogenannten Drum-Beat-Workshops. Man trifft sich ähnlich wie in Projektteams beispielsweise wöchentlich oder monatlich und diskutiert klar geführt und moderiert, was bereits erreicht wurde, wo allfällige Hürden sind, die es zu lösen gibt und welches die nächsten anstehenden Aufgaben sind. Auch hier ist es das Ziel des Moderators, den Bogen nicht zu überspannen. Meist setzen die involvierten Mitarbeiter die Verbesserungen parallel zu ihrem operativen Tagesgeschäft um. Wer den Bogen überspannt, kriegt schlussendlich weniger.

Wirkungsmessung mittels Metriken

Wo immer möglich definieren wir Metriken zur Messung des Erfolges und zur Steuerung der Verbesserungsmassnahmen und Wertflüsse. Die Null-Messung zeigt auf, wo wir vor der Verbesserung standen. Nachmessungen zeigen die Wirkung der Schritt für Schritt umgesetzten Massanahmen auf.

Richtig schön verankert werden solche Metriken in Form eines Shop-Floor-Managements. Auf einem Blatt Papier oder einem Bildschirm in Werkstatt oder Büro wird der in regelmässigen Zeiträumen stattfindende Fortschritt visualisiert und publiziert. Sind die Ziele erreicht, wird das gebührend gefeiert.

Konkrete Beispiele aus der Praxis

In den letzten 10 Jahren habe ich selbst diverse Wertstromprojekte geleitet und angehende Lean Master in der Moderation von Wertstromanalysen ausgebildet und in Co-Moderation begleitet. Wo immer möglich versuche ich in einem Wertstrom, einen angehenden Lean Master einzubinden. Das Team, der Organisationsbereich oder die Firma, für welche ich zeitweilig arbeite, soll möglichst nach meinem Einsatz auch ohne mich weitere Wertströme umsetzen und Prozesse verbessern können.

In diesem Rahmen konnte ich vielfältige und unterschiedlichste Prozesse optimieren und teilweise erhebliche Einsparungen zusammen mit den involvierten Fachexperten generieren. Die Spanne an Prozessen geht vom Präsenzmanagement im betrieblichen Gesundheitswesen, über Produktentwicklungsprozesse, Softwareentwicklung, Automatisierungsprojekte, Software Test- und Launchprozesse, Produktstammdatenverwaltung, Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse, Contenterstellung im Rahmen von Marketing-Prozessen, Digitalisierung von hunderttausenden analogen Fotoobjekten in einem Museum, Internet-Unterbrüche und deren Behandlung an der Hotline bis hin zur Optimierung von Bauprozessen im Rahmen des Glasfaserausbaus der Swisscom.

Der letztgenannte Wertstrom, die Optimierung des Glasfaserausbaus bei der Swisscom war bisher mein persönliches Highlight: Mit nur 200kCHF Invest konnten wir ein geschätztes und vom Controller verifiziertes Einsparpotential über mehr als 20MCHF erreichen!