Die wichtigsten Fachbegriffe.
Die hinter dem Ansatz von ACW Consulting stehenden Methodiken sind vielfältig. Hinter jeder Methode steckt viel Wissen und Erfahrung. Das FAQ umreisst nur die wichtigsten Fachbegriffe für ein besseres Verständnis der Webseiteninhalte.
Wer in ein Büro eintritt sieht intuitiv und direkt einzig und allein die Ressourceneffizienz: Wer hat Schweissperlen auf der Stirn? Wer löscht am Abend das Licht?
Der viel wertvollere Fluss hingegen ist mit Ausnahme von Tätigkeiten am Förderband eine nicht sichtbare Grösse. Wer die Flusstheorie nicht versteht, die Werteflüsse nicht visualisiert und steuert, kann sein brachliegendes Potential noch nicht einmal wahrnehmen.
Flusseffizienz ist eine abstrakte Grösse, während Ressourceneffizienz von jedermann wahrgenommen werden kann. Deshalb müssen Wertflüsse analysiert, visualisiert und bewusst gesteuert werden, wenn deren Wertbeitrag maximal sein soll.
Werden serielle Prozessketten mit maximaler Ressourceneffizienz betrieben, steigen per Definition die Durchlaufzeiten ins Unendliche. Das Anschauungsbeispiel ist der Stau auf der 100% ausgelasteten Autobahn.
Wird der Wertfluss optimal gesteuert, sinken die Durchlaufzeiten bislang gebundene Ressourcen werden – bei exakt gleicher Gesamtproduktivität des Unternehmens – frei.
Wirkung und Wertschöpfung sind ein Produkt eines optimalen Flusses, nicht einer maximierten Ressourcenauslastung. Eine Autobahn sollte somit nicht zu 100% ausgelastet, sondern auf optimalen Fluss hin gesteuert werden.
Menschen und Menschengruppen entwickeln sich über die Zeit entlang einer unabänderlichen Abfolge von Stufen. Die Entwicklung entlang dieser Stufen ist das Resultat der Auseinandersetzung des Individuums mit seiner kulturellen Umwelt. Nebst dem vorwärts gerichteten Reife-Entwicklung sind auch ein Verharren und sogar der Rückschritt auf dem Stufenmodell möglich. Die Kenntnis des eigenen Entwicklungsstandes fördert die zielgerichtete Weiterentwicklung, wie auch das ziel- und lösungsorientierte Zusammensein und Arbeiten mit anderen Menschen anderer Stufen.
Das Verständnis über die Reifestufen von Menschen, Teams oder ganzen Bereichen ermöglicht es, das Organisationsmodell, die Organisationsinstrumente und das Führungssystem stufengerecht ineinander zu verzahnen. Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte können im Organisationsumfeld optimal eingesetzt und an ihrer eigenen Entwicklung angespornt und begleitet werden. Das führt zu Organisationen, in welchen sich Mitarbeiter wohl fühlen, überdurchschnittlich gute Resultate erbringen und sich im optimalen Anforderungs- und Spannungsfeld kontinuierlich weiterentwickeln können. Stufenbasierte Organisationsentwickler müssen in ihrer eigenen Entwicklung mindestens das Niveau des zu erreichenden Zustandes des Kunden mitbringen
Es gibt eine ganze Reihe an Stufenmodellen. Einige dürften schon unseren Vorfahren vor Jahrtausenden bekannt gewesen sein.
Die Stufenentwicklung basiert auf dem strukturorientierten Ich-Entwicklungsmodell von Jane Loevinger. Loevinger bildet aktuell das für die Organisationsentwicklung präziseste, praktischste und wissenschaftlich fundierteste Stufenmodell ab.
Spiral Dynamics ist ein Werte-Mem-orientiertes Modell, das von einer Stufe zur nächsten verändernde Bewusstseinsinhalte wie Werte, Weltbilder, Steuerungsprinzipien, ethische Richtlinien, Methoden usw. untersucht.
Spiral Dynamics und die Stufenentwicklung weisen zwar einige Parallelen auf. Aber gerade die in der heutigen Zeit so relevante Stufe 5 von Loevinger fehlt bei Spiral Dynamics gänzlich, was dazu führt, dass für die Organisationsentwicklung wichtige Analysen und Lösungsansätze nur auf Basis der Stufenentwicklung erklärt werden können. Aber der Stufe 7 (Loevinger) weichen die beiden Modelle erheblich voneinander ab. Und die Einstufung ist bei Spiral Dynamics ganz generell wenig evidenzbasiert.
Die Wertstromanalyse erlaubt das Durchleuchten und Verbessern von jedwelchen Prozessketten mit dem Ziel, Verschwendungen zu vermeiden. Industrielle Produktionsprozesse können ebensogut analysiert und optimiert werden, wie Dienstleistungs- und Administrationsprozesse. Nach der Aufnahme des Ist-Zustandes liegen sämtliche Verbesserungspotentiale transparent vor. Mittels eines sogenannten Nordsterns wird eine längerfristige Prozessvision geschaffen. Mit dem Soll-Prozess wird die nächste realistische Prozessoptimierung ermittelt. Die Massnahmen werden in für die Firma verkraftbaren kleinen Schritten umgesetzt, beispielsweise analog des Deming Cycles, PDCA (plan-do-check-act).
Mittels einer Auftragsstrukturanalyse aus dem Lean Management lassen sich die Wertströme im Unternehmen ermitteln. Darüber hinaus können die Wertströme nach ihrem Verbesserungspotential bewertet und dann zielgerichtet nach Priorität optimiert werden.
